Портал «Расстановщик»
Для города:
Выберите город

Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"

Перевод книги Яна Якоба Стама
 2.6 Организационные расстановки: методы, условия и размышления
 
Хотя эта книга не о феномене системных расстановок, мы не можем не упомянуть о нём. В этой главе мы коротко поговорим о расстановках, о том что это такое, как они проводятся, и затем немного поразмышляем вместе.

В расстановках происходит следущее: в консультации с расстановщиком клиент определяет основную проблему и ключевые элементы, необходимые для восстановления данной организационной ситуации в расстановке. Например, владелец магазина хочет узнать, что влияет на его фиаско найти покупателя на свой магазин. Для начала элементами расстановки могут быть магазин (М), владелец (В) – в данном случае он же и клиент с запросом, и потенциальный покупатель (ПП).

Из круга участников расстановки клиент выбирает заместителя для каждого элемента. Заместители ничего не знают о проблеме, кроме того, что услышали во время консультации. Клиент размещает заместителей по отношению друг к другу в расстановочном пространстве, или заместителям предлагается найти своё место в поле , опять же относительно друг друга. Затем происходит что-то невероятное: заместители начинают испытывать те же восприятия, чувства и склонности, что и реальные «элементы» самой организации. Как это работает мы пока точно не знаем. Конечно, мы сверяемся с клиентом, похожа ли картина в расстановке действительной ситуации в организации. Из примерно двух тысяч расстановок, мной проведённых, только в около десяти из них клиент не узнавал «свою» расстановку.

Затем, в зависимости от запроса, мы проводим интервенции в процессе расстановки. Интервенции – своего рода тесты, нацеленные на поиск глубинной причины почему ситуация в организации такова, какова она есть сейчас. Говоря системным языком, какую задачу решает в системе данный симптом (невозможность продать магазин), решением какой проблемы он является?

При таком подходе мы допускаем, что когда подсознательный паттерн станет очевидным, с ним будет легче справиться и у клиента появится больше возможностей к действиям. Расстановщик никогда не командует, что нужно делать: клиент сам принимает все решения.

Расстановщик предлагает протестировать возможные дальнейшие шаги – интервенции; но только при согласии клиента. Здесь в поле зарождается очень деликатный танец, вовлекающий клиента, расстановку и расстановщика.

В нашем примере заместитель ПП приближается к месту в поле, где М и В были поставлены первоначально, и останавливается. Он колеблется, словно перед невидимой дверью. М пятится, пока его спина буквально не упирается в стену. В смотрит на точку где-то вдалеке, между М и ПП.
Первая интервенция, предлагаемая расстановщиком – ввести в поле исходный регулирующий принцип владельца магазина (РПВ). Почему расстановщик предлагает такой тест, когда так много других вариантов? Потому что когда клиент озвучивал свой запрос, он несколько раз отметил, что его душа больше не лежит к бизнесу, и что на рынке распространяются недоверие и обман. Системное внимание расстановщика выхватило этот элемент из короткой первичной консультации.

Клиент выбирает заместителя на роль РПВ и просит его найти себе подходящее по внутренним ощущениям место в поле. Как только в поле появляется РПВ, заместители магазина и его владельца начинают двигаться и, довольно быстро, они втроём образуют сплоченную группу. ПП всё ещё находится на своём месте, но очень внимательно смотрит на группу.

Следующий тест – обозначить регулирующий принцип покупателя (РПП). Этот принцип звучит примерно так: «Бизнес это игра, в которой разрешено хитрить и обманывать друг друга». Почему именно этот тест? Отчасти это логический шаг: исследовать пределы совместимости регулирующих принципов продавца и покупателя и её влияние на реализацию магазина. И также этот шаг исходит из интуиции и ощущений расстановщика, основанных на опыте.

РПП медленно минует ПП и направляется к группе М, В и РПВ. Члены группы выражают ощущение угрозы.

Теперь клиент, всё это время наблюдающий за происходящим как заворожённый, неожиданно говорит, что теперь ему до боли ясна раскрытая в поле тема. Он признаётся что стоит перед очень трудным для себя выбором. Он хочет продать свою компанию и осознаёт, что это означает пожертвовать своим регулирующим принципом. Готов ли он сделать это? Возможности проявляются стремительно одна за другой: не продавать – постепенно ликвидировать компанию, защищая тем самым регулирующий принцип; наложить обязательные условия регулирующего принципа на покупателя; заставить покупателя объяснить свой регулирующий принцип и т.д. Как поступить в результате - зависит не от расстановки и не от расстановщика. Владельцу становяться очевидными факторы, влияющие на продажу преуспевающего в своё время бизнеса. А также и последствия разных вариантов. Но выбор остаётся за ним, и только за ним.

В завершении процесса клиет благодарит заместителей. Расстановщик чётко обозначает что заместители могут и должны выйти из своих ролей. Тому, кто замещает впервые, весь процесс замещения может показаться весьма странным (я помню своё желание обнять другого заместителя без чёткого понимания почему. Я не был уверен, шло ли это из расстановки или лично от меня...). Но замещение может также ощущаться и очень естественным.
 
Размышления

Я надеюсь, что прояснил как работают расстановки для тех, кто с ними не знаком. Если вы привыкли больше рассуждать логически, техническими понятиями, вы можете рассматривать расстановку как метод или технологию.

Но вы также можете смотреть на расстановку как на феномен (от греческого слова phainomenon, означающего «необычное, редкое явление, чудо»). Феномен демонстрирует качества схожие с явлениями, зарегистрированными и доказанными в квантовой физике, например, феномен нелокальности: энергия обладает способностью занимать разные участки в пространстве одновременно. Расстановка – это форма, или образ существующей организации, возникающая одновременно с ней, но совершенно в другом пространстве. Хотя практически всегда расстановки очень ясные, они не очень точные. Физик Вернер Гейзенберг в 1927 году со своим принципом необпределённости продемонстрировал, что противоположностью чёткости и ясности является точность: чем точнее результат вы пытаетесь получить на практике, тем больше он ускользает из виду, и постепенно ясность уходит. В этом смысле расстановки напоминают нам о принципе Гейзенберга... вы не можете знать всё о субатомных частицах. Расстановки предоставляют очень ясную, но не очень детальную информацию.
 
Поля

Альбрехт Мар, доктор медицинских наук из Вюрцбурга в Германии и один из пионеров в сфере семейных растановок на заболевания и здоровье и, позднее, в вопросах социальных конфликтов,
войны и мира, был первым, кто использовал понятие Знающего Поля. Он использовал его для описания феномена, при котором заместители, поставленные в определенном порядке друг к другу, владеют информацией о семье или организационной системе без предварительного знакомства с ними. Когда участник (заместитель) поставлен в такое поле, он способен не только ощущать, но и сообщать, что испытывают соответствующие элементы в настоящей системе.

Однажды когда мы гуляли по Бостону, Отто Шармер спросил меня какие условия необходимы, чтобы процесс, который мы называем расстановкой, состоялся. «Очевидно что что-то нужно для этого, - настаивал он, - потому что в противном случае такие процессы возникали бы в организации спонтанно». Хотя профессор Маттиас Варга фон Кибед полагает, что расстановки часто существуют спонтанно, как естественные процессы, я думаю, что всё-таки есть определенные условия, по крайней мере некоторые элементы, благотворно стимулирующие процесс расстановки.
 
1. Необходимо поле

Возможно поле есть всегда, но, как и при уборке танцевального зала, хорошо создать такое поле осознанно. Просто концентрация внимания на создании такого поля уже сама по себе работает хорошо. Усаживание в круг словно автоматически превращает замкнутое пространство в знающее поле. Но когда участники сидят за столами, поля не возникает.
 
2. Внимание и намерение

Системное поле не обладает ни суждениями, ни мнениями. Это также поле, где чувства и эмоции часто текут свободно. Помогает, когда присутствующие на расстановке не имеют мнений по поводу рассматриваемой проблемы или вопроса. Я, как расстановщик, знаю один из простейших способов создания такой расстановочной атмосферы – это приветствовать и принять всех находящихся в комнате такими, какие они есть. Осознанно включая полное происхождение их культуры, организаций, уровня подготовки, предков, которых они приносят с собой. Чем больше их историям позволено присутсвтовать в поле, тем сильнее поле. Такое ощущение, что если всем разрешено присутствовать в пространстве такими, какие они есть, то становиться легче избежать оценок в поле. Чем больше присутствует людей с открытым сердцем, тем легче обнаружить и выразить чувства, ощущения и эмоции. Открытое сердце – это обладание способностью выслушать с позиции собеседника. Зачем кому-то закрывать своё сердце? Главным образом чтобы избежать повторяющейся обиды или боли. Нам удается создать поле с открытым сердцем, где мы принимаем всех присутствующих, со всеми их затянувшимися и незатянувшимися ранами. (Это не требует высказывания вслух: внутреннего намерения уже достаточно).
 
3. Владение пространством

Необходим ведущий. Кто-то, кто помогает созданию и удержанию пространства, в которое приглашается поле. Лучше, если это сделано намеренно, но мы также наблюдаем, что в группах, хорошо знакомых с расстановками, формирование необходимых для расстановки условий происходит спонтанно. В этом случае сами участники создают и удерживают пространство. Хорошо, если ведущий четко обозначает окончание расстановки, так как порой заместители непроизвольно остаются в ролях.
 
4. Запрос

Необходима тема, вопрос или проблема. Чтобы материализоваться, расстановки всегда требуют основной темы. Как минимум один из участников (это может быть команда руководителей или группа людей) должен быть хорошо связан с данной темой и должен чувствовать эту связь. Это поразительно, но заместителям, или участникам группы не обязательно знать что-либо вообще о данной теме. Чем сильнее контакт темы с «возникающим» в здесь и сейчас будущим, тем больше силы и фокуса в расстановке.
 
5. Интервенция

Во время процесса расстановки необходима хотя бы одна интервенция для прояснения существующего паттерна или его изменения. На протяжении многих лет мы наблюдаем, что расстановки высвечивают пути, по которым паттерны повторяются в системе до тех пор, пока вмешательство извне не вносит инсайт или перемену. Долгое время считалось, что импульс должен прийти от расстановщика. Но постепенно стало очевидно, что он также может прийти от одного из участников, необязательно заместителя. Он может прийти откуда-то вне поля расстановки. В примере расстановки в Массачусетском институте технологий (MIT) с Аравана Хаяши , Отто Шармером, мной и другими, заместитель «возникающего будущего» уголком глаза увидела что-то происходящее на улице. Что бы это ни было, это движение за окном каким-то образом вызвало целый каскад действий в расстановке. Позднее, при дальнейшем анализе мы видели, что это было поворотной точкой в расстановке, когда начались кардинальные изменения, трансформирующие роли заместителей (банки, правительства и т.д.) в обществе. Этот импульс извне и есть самая неизвестная часть расстановочного процесса. Откуда конкретно исходит интервенция? Осуществляется множество экспериментов и наблюдений, которые, мы надеемся, ответят на этот вопрос.
 

Продоление в следующем выпуске рассылки портала...

Читать предыдущую главу

 

 



Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.

Нравится

Практический опыт

Автор: Ян Якоб Стам
Каталог расстановщиков Выберите город
Сейчас в каталоге: 703 расстановщиков, предлагающие 3449 тренингов и семинаров
Товар недели
Гуни Бакса, Кристина Блюменштайн-ЭссенВоплощения 600
Подписка на новости и статьи
Выберите страну и город:
 Подождите...
Страна:
Регион:
Город:
Ваш город (), верно?
Да, верно Нет, выбрать город Без выбора города