Global site tag (gtag.js) - Google Analytics
Портал «Расстановщик»
Для города:
Выберите город

Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"

Перевод книги Яна Якоба Стама
3.7 Увольнение
 
Завуалированное увольнение

Менеджеры кадровой службы крупного госпиталя в отчаянии. Одна из их обязанностей – это проведение внутренней политики гибкости рабочего механизма. Помимо всего прочего, это означает, что перед ними поставлена задача поиска «новой» роли для работников, в которых больше не нуждаются (или которых больше не хотят), и которые не могут функционировать далее благополучно в своем настоящем отделе. Часто, на самом деле, это скрытое увольнение из отдела и надежда на то, что для такого работника может быть найдена работа в другом отделе. О такого рода увольнении не говорится вслух, особенно начальниками отделов.

Консультанты HR делятся: «Наши должностные обязанности диктуют нам, что мы должны сообщить работникам об увольнении, но нам как-то не по себе делать это». С точки зрения системы это дейтсвительно странно. Консультант HR берёт на себя роль начальника. Это не просто сказать кому-то «нет», мы все это знаем. Мы чувствуем себя гораздо лучше, когда надо сказать кому-то, что он может остаться, чем когда он должен уйти. Но только начальник может сообщить работнику, что он должен покинуть организацию, и это должно произойти лицом к лицу, с контактом глазами. Это единственный вариант «нет», который работает и содействует развитию.
 
Организация устанавливает приоритеты

Выживание организации превалирует перед сохранением работника или должностной функции.
Ориентированная на людей политика отдела HR противоречит этому принципу, как может показаться на поверхности. Но это только так кажется. Если вы сохраняете должность, в которой нет надобности для выживания организации, или вы удерживаете работника, потому что это «гуманно», это не будет актом уважения - ни для должности, ни для работника, ни для организации.

Сохранине ненужной должности разрушает организацию. В конечном счёте, работник тоже чувствует и знает это. Но это не должно служить предлогом для передачи ответственности за увольнение самому работнику. Когда начальник, который должен уволить одного или нескольких работников, взывает к их сочувствию: «Вы сами видите, что происходит сейчас с рынком», он или она теряет силу. Хотя при этом боль увольнения кардинально снижается.

Чувствовать эту боль необходимо – она очищает тех, кто уволен, и, иногда, тех, кто остаётся. Без
боли очищения будет сложно почувствовать силу роста. Теперь в Бразилию... где Эдуардо покупает компанию фруктовых напитков и инвестирует значительную сумму в предприятие. Но компания тормозит, она никак не начнёт работать лучше, чем работала с предыдущим владельцем. Компания основана в городе, где около 10 лет назад многие компании обанкротились из-за глобального финансового кризиса. Мэр города заботится о жителях и ищет инвесторов, чтобы обеспечить им рабочие места. Так Эдуардо купил компанию напитков и делает всё возможное, чтобы вдохнуть в неё новую жизнь. Что примечательно здесь, что точно так же, как и многие другие владельцы бизнеса и директора, он со своей семьёй живёт за пределами города. Когда он описывает тот город, возникает образ города приведений, города с потеряной душой.

Подсознательно Эдуардо верит, что его инвестиции реанимируют его работников. Он думает, что если он достаточно отдаёт, его работники тоже начнут отдавать и системный обмен и прирост оборота тоже начнутся. Но здесь работает ещё один принцип. Лояльность работников, тех, кто сохранил свою работу, своим коллегам, которые были уволены, больше и сильнее энергии новых инвестиций.

Осознавая этот принцип лояльности, Эдуардо понимает теперь, что у него остался последний шанс: он должет навестить каждую семью уволенного работника и услышать их истории. Он знает, что должен с уважением дать место их боли. Это совершенно другая инвестиция, по сравнению с той, в которой, как он думал, нуждается компания, но интуитивно и незамедлительно он ощущает, что именно это позволит двинуться дальше.
 
Черта

Как вы уволите человека, который в том или ином смысле «пересёк черту»? Того, кто сделал что- то, что настолько далеко выходит за границы личной совести, что он или она не могут больше принадлежать организации? Вы можете сделать это, просто-напросто чётким выражением того, что есть: «Вы нарушили границы того, ради чего мы все здесь и того, что очень важно для нас».

Почему именно так, почему именно эти слова? Потому что это обозначает приоритеты организации и предотвращает нежелательные и контрпродуктивные паттерны от повторения. Возможно, через этот процесс вы не только избавитесь от человека, но и от зародыша нежелательных паттернов. Такое увольнение ни в коем случае не должно быть раздуто до «Мы должны задать наглядный урок», или задвинуто под сукно. Оба случая будут чрезмерной реакцией, гарантирующей только временное отсутствие паттернов и поощряющей их возниконовение в будущем.


Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.

Нравится

Практический опыт

Автор: Ян Якоб Стам
Каталог расстановщиков Выберите город
Сейчас в каталоге: 735 расстановщиков, предлагающие 3625 тренингов и семинаров
Товар недели
Томас Брайсон, Урсула Франке- БрайсонВстречи со смертью 350
Подписка на новости и статьи
Выберите страну и город:
 Подождите...
Страна:
Регион:
Город:
Ваш город (), верно?
Да, верно Нет, выбрать город Без выбора города