Global site tag (gtag.js) - Google Analytics
Портал «Расстановщик»
Для города:
Выберите город

Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"

Перевод книги Яна Якоба Стама
 1.3. Организационные системы стремятся к обмену

Организации живые и, как все живые системы, они не могут не производить некоторых действий. Одно из них – обмен: бесконечный процесс давать и брать, или, на самом деле, брать и давать. Чуть позднее мы поясним, что имеется в виду.

Двигателем этого обмена, приносящего живость самой компании и ее взаимодействиям с рынком, являются постоянные колебания, динамический дисбаланс между давать и брать.

На микроуровне это происходит следующим образом. Кто-то вам что-то дает, вы чувствуете внутри растущий позыв дать что-то взамен. Если вы дадите немного больше чем получили, тогда тот другой тоже окажется под давлением дать вам что-то еще, и так неуклонно растущий процесс получения и отдачи начинается. Корень слова плата такой же как и в слове покой. Когда вы оплатили, в любой форме, то, что вы брали или получили ранее, ваши взаимоотношения опять в покое, в балансе.

Это и есть систематический обмен между равными участниками и базовая модель живых, активных отношений.

В организациях такой процесс работает аналогичным образом, хотя он не всегда происходит посредством денег. Организация обеспечивает своих сотрудников доходом. Но также предоставляет и безопасность, и чувство принадлежности, и статус, и пространство, где способности сотрудников раскрываются и оцениваются по достоинству. Взамен работники используют свои навыки, таланты, время, вовлеченность и надежность, творчество, труд и энтузиазм. Этот обмен давать и брать происходит как внутри организации, так и между организацией и остальным миром.

Большинство коммерческих организаций поставляют товары и услуги, и клиенты их оплачивают. И платят они не только деньгами, но также и незримой связью с компанией, начиная с момента приобретения продукта, даже если они были клиентамилишь на непродолжительное время. Для меня, KLM не только представляет транспортные услуги: когда я вступаю на борт самолета компании в какой-то далекой стране, я чувствую себя немножко дома. И для меня это веская причина летать самолетами KLM.
 
Обычно люди обладают очень острым чувством баланса давать-брать. Только представьте, что бы изменилось, если бы ваша зарплата вдруг удвоилась. Станете вы эффективнее работать, возможно хуже, или точно также? Усилится ваша производительность, наполнится увлеченностью и энтузиазмом или опустится до более посредственной? Почувствуете вы себя сильнее связанным с компанией или ваша связь ослабнет? Повлияет это на ваше достоинство позитивно или негативно? Будете ли вы воспринимать вашего начальника более или менее важным? Станет ли ваш обмен больше или меньше, поток усилится или ослабнет?

Затем рассмотрите эту ситуацию, если ваша зарплата уменьшится наполовину. Почувствуете ли вы себя больше или меньше? Каким теперь вам кажется ваш начальник, больше или меньше? И так далее...

Лирическое отступление: вторичные чувства

Предлагаю вам посмотреть на вину в контексте баланса давать-брать.

Во-первых, есть большая разница между виной и чувством вины. Вина - это принятие факта: кто-то отдал больше и кто-то при этом получил больше. А теперь стоп! Это все. Это первичное чувство, в контакте с реальностью. Это чувство между двумя людьми, например между коллегами и партнерами, или работниками и менеджерами. Если вина, как признак дисбаланса, может быть отмечена и признана, тогда есть возможность выровнять долг. Но не всегда такая возможность существует. В таком случае просто признание долга как есть, без требований и обещаний, это хороший способ двинуться дальше.

Если есть упрек, претензия, например, к неоплаченному счету, или чувство вины по поводу неоправданно большого счета, то чаще всего это вторичные чувства. Вторичные чувства всегда стремятся изменить прошлое, что, естественно, уже невозможно. Вторичные чувства связаны с внутренней картинкой прошедшего, но не с реальностью. Очень легко жить всю жизнь, будучи охваченным чувством вины и упреками. Порой целые отделы или организации существуют под заклятьем и влиянием вторичных чувств. Один из наиболее распространенных примеров - это жалобы. Жалобы на коллег, на работу, на «менеджмент, который ест слишком много и ничего не делает», на правительство, «которое палец о палец не ударит», и т.д. И в этом нет постоянного обмена, соответственно нет и притока жизненной энергии. Жалобы только способствует ухудшению отношений, чувству изоляции и недостатку сотрудничества и взаимопонимания.

Вторичные чувства часто производят следующий эффект на желающих действительно разрешить подобную ситуацию: эти помощники на самом деле хотят разрешить проблему, но каждый раз когда они протягивают руку помощи, они видят и чувствуют, что помочь не могут. Их душевный порыв никогда не достигнет жалобщика; постепенно они прекращают попытки помочь. Стремление помочь и ретироваться постоянно проявляется у помощников.

Поэтому помощники часто чувствуют себя использованными, либо понимают, что за призывом о помощи, на который они откликаются, в действительности скрывается что-то совсем другое.
Если вы хотите помочь в такой ситуации, то осознайте, что для появления вторичных чувств есть очень веские причины. Например, когда смотреть на первичные чувства слишком невыносимо.
 
Пример

Годами я был убежден, что несколько коллег из компании, в который я работал десять лет в качестве консультанта, поступили со мной несправедливо. Когда я уходил из компании, я считал, что мне задолжали существенную сумму, но благодаря бухгалтерским «уловкам» так её мне и не выплатили . Когда я слышал что-либо об этой компании, я впадал в претензии и чувства несправедливости по отношению ко мне. За этим скрывались два основных первичных чувства. Первым была боль от того, что я полагался на сотрудников, которые не могли поддержать меня в критические моменты. Второе было еще глубже и стало очевидным для меня, когда кто-то спросил: «Ян Якоб, как тебе удалось сохранить эти претензии в течении 13 лет?» И неожиданно для себя я сказал: «Потому что я так любил эту компанию...»
 
Эскалация

В предыдущих параграфах мы объяснили, как гармоничный обмен давать-брать может привести к изменениям в компании или личных отношениях. Такие отношения между двумя людьми или между организацией и ее клиентами будут только крепнуть и принесут обоюдное удовлетворение. Однако, в самом моменте сепарации при разрыве отношений, и в душевной боли с ней связанной, и в потере для себя чего-то очень важного также есть обмен давать-брать. Если вы причиняете человеку неприятности, или ограничиваете хоть как-то его в жизни, отбираете что-то у него, тогда другие подсознательно чувствуют право, в свою очередь, доставить хлопот вам. Если проблем от того, что они сделали вам, больше, чем от неприятностей, которые вы причинили кому-то изначально (первичный посыл), то дисбаланс начинает увеличиваться, производя все больше беспокойств и боли. Перед вами паттерн эскалации.

Когда возникает подобная ситуация, решением здесь станет потребовать что-то от оппонента или предоставить ему что-то, предварительно убедившись что размер вашей «платы» немного недотягивает до размера полученного вами, или отнятого у вас или сделанного вам. Это восстанавливает баланс. Чтобы проверить, восстановился ли баланс ваших отношений на самом деле, просто заметьте, можете ли вы снова спокойно посмотреть друг другу в глаза. Если вам легко это сделать, значит вы снова стали одного размера.

Берт Хеллингер в течение многих лет являлся директором школы в Южной Африке. Однажды группа студентов не пришла на занятия, чем нарушила обстановку в школе в целом. Берт собрал этих студентов вместе и объяснил им что они нанесли вред всей школе. Он сказал: «Вы можете вернуться к занятиям только после того как вы сделаете что-то для школы для компенсации нанесенного вами ущерба. Я жду ваших предложений». Студенты посовещались между собой и предложили убрать школьный двор. Берт отказался: «Этого не достаточно». Студенты собрались снова и на этот раз вызвались покрасить снаружи несколько школьных зданий. Берт принял их предложение и студенты приступили к работе. Когда две трети зданий были покрашены, Хеллингер сказал: «Теперь достаточно, пожалуйста возвращайтесь».
Когда вы прощаете то, что вам сделали другие, вы чувствуете себя больше, а они при этом чувствуют себя меньше. Тоже самое происходит, когда кто-то причинил вам боль и вы говорите «забудь об этом», или делаете вид что ничего не произошло. Снаружи ваш поступок может выглядеть достойным, а в сущности вы становитесь в позицию превосходства перед вашим оппонентом.
 
Обмен в семейной системе
 
Процесс обмена в семейной системе отличается от обмена среди взрослых людей или между компаниями и организациями. Родители дают, а дети берут, и родители начинают этот цикл, давая жизнь детям. Так как дети не могут взамен дать жизнь своим родителям, они сохраняют этот баланс, давая жизнь своим детям, или делая вклад в социум, или свое сообщество. Таким образом, семейные системы отличаются односторонним потоком давать-брать через поколения.
Иногда семейная модель давать-брать проявляется, сознательно или бессознательно, в организации. Очевидно, что скорее всего это произойдет в семейном бизнесе, чем в не семейном. Преимущество семейного бизнеса в том, что сотрудники испытывают гораздо более сильное чувство принадлежности. Компания, обладающая сильным духом семейственности, подсознательно несет в себе требование к своим сотрудникам принадлежать семейной системе. Мы можем часто наблюдать, как семейная система (бизнес) может выжить при больших потерях, или в трудные времена легче, чем несемейная система.

Но что происходит в случае, когда руководитель в течении продолжительного времени дает слишком много работникам, тем самым все больше увеличивая дисбаланс давать-брать? Если работники получают больше чем могут отдать, они становятся меньше и чувствуют себя отчасти как дети: рано или поздно они должны будут уйти. Равным сторонам невозможно выдерживать продолжительный дисбаланс давать-брать. Ситуация становится все более тягостной и обмен постепенно иссякает. Расставание сторон здесь неизбежно.
Далеко не всегда коллективные соглашения принимают этот механизм обмена во внимание. Сохранение баланса давать-брать сродни искусству, искусству не обязательно сложному, но требующему больше внимания чем, например, ежегодное увеличение зарплаты сотрудникам.
 
Микрокредит

Каков тогда оптимальный размер микрокредита для обеспечения максимального роста потенциала? Когда кредит слишком большой, заемщик навсегда связан с кредитором и практически становится его работником, или, что еще хуже, рабом. Если микрокредит слишком маленький, для того чтобы начать даже небольшой бизнес, это умаляет достоинство предпринимателя и сводит на нет энергию развития.
 
Пособие по безработице и оплата больничных
 
Как определить наилучший размер пособий по безработице и больничных? Когда выплата действительно помогает человеку пережить трудный для него период и при каких условиях ему становится выгоднее оставаться жертвой ситуации или затягивать болезнь? Как предотвратить превращение пособия по безработице в получение денег от «родителей» когда получатель поставлен в позицию ребенка? Сколько государственной, «родительской» опеки стимулирует или, наоборот, разрушает наше живое и активное участие в жизни общества? Когда этот поток становится покровом, под которым энергия развития затухает? Такие же вопросы применимы к субсидиям, грантам и финансированию. Недавно в газете были опубликованы статьи из серии «до и после» о художниках, финансирование которых было упразднено. Большинство из них проявили чудеса антрепренёрства в ответ на изменившиеся финансовые обстоятельства.
 
Унося работу с собой
 
Иногда это кажется обоснованным и рассудительным для сотрудника или партнера «забрать» часть клиентов с собой при уходе из компании, начиная свой бизнес. Для вашей компании благоприятно видеть такую преемственность для своих клиентов. Новому предпринимателю такой процесс тоже помогает защитить себя и сохранить непрерывный доход. Но он должен понимать, что уводя за собой «ваших» клиентов, он продолжает старые отношения работодатель-работник. Обменный процесс давать-брать между бывшим сотрудником и компанией какое-то время продолжается, а вместе с этим продолжается и описываемый выше паттерн .
 
Пример
 
Когда я покинул консалтинговую фирму, которой посвятил восемь лет преданного служения, чтобы начать свой бизнес, неожиданно для себя я обнаружил в контракте пункт о конкуренции. Это означало что я не только не мог совершать никакой работы с «моими» клиентами и теми, кто выбирал меня для своих проектов, но также не мог работать с клиентами моей старой компании. Контракт также исключал любую возможность для меня взять текущие проекты с собой в свой новый бизнес. Это было тяжелым ударом. Мои друзья старались поддержать меня, повторяя, что все образуется со временем, но юрист спросил подписывал ли я контракт, как совладелец, при полном понимании ситуации. «Да», честно ответил я. «Ну что ж, - ответил он, – контракты составляются для их соблюдения, и тут я ничего не могу сделать для вас».
Оглядываясь назад, могу сказать, что это было лучшее, что случилось со мной на пути к независимости. И это я называю - стать независимым. Для меня стало ясным, что нужно начинать сначала и создавать что-то совершенно новое.
Потенциальные клиенты? Они стали звонить. Задолго до того, как я был готов. Сначала я стал чуть более независимым, потом за этим легко последовало предпринимательство.
 

Продолжение в следующем выпуске...



Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.

Нравится
Автор: Ян Якоб Стам
Каталог расстановщиков Выберите город
Сейчас в каталоге: 735 расстановщиков, предлагающие 3626 тренингов и семинаров
Товар недели
Марианна Франке-Грикш Детско-родительские отношения 1500
Подписка на новости и статьи
Выберите страну и город:
 Подождите...
Страна:
Регион:
Город:
Ваш город (), верно?
Да, верно Нет, выбрать город Без выбора города