Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле?

В чем источник проблемы? В ДНК!

У программистов есть старый-старый анекдот. Приходит начинающий программист у умудренному опытом зубру, протягивает листинг программы (дисплеев тогда еще не было) и говорит: "Второй день не могу понять, в чем ошибка". "Зубр" с минуту смотрит на листинг, потом на "молодого", опять на "листинг", опять на "молодого", после чего на пол-минуты задумывается и отвечает: "В чем ошибка?! В ДНК!".

У организаций есть своя ДНК. В ней записано то, для чего на самом деле создана организация. Не то, что написано в миссиях, видении, слоганах, лозунгах на стенах штаб-квартир. А по честному, на самом деле. И организация всегда стремится делать то, для чего она создана. Может оказаться, что цели уже давно не актуальны, что мир поменялся. Но ДНК - это ДНК. Попробуйте изменить ДНК взрослого человека. Изменить ДНК организации не легче. Эта ДНК называется «лидирующий принцип» или «ведущий принцип». В общем, «leading principle”.

За восемнадцать лет своей работы в федеральной ретейловой сети, я хорошо понял ее лидирующий принцип. Первый магазин сети создавался в самом начале 90-х, когда любой магазин представлял собой пустые полки, с редким вкраплением пирамид из банок кильки в томате и морской капусты. Весь товар был надежно упрятан в подсобках и под прилавками, над которыми возвышалась «баба Маня», с арбузными грудями и крепкими руками. Любой покупатель ей воспринимался как «потенциальный противник», который готов покуситься на ее, Бабы Манин, товар! Поэтому, первый лидирующий принцип был: «сделать место, где все есть, все на прилавке, где тебе улыбаются и предлагают все купить». Не зря, много лет, обязательная строчка в резюме при приеме на работу, была «без опыта работы в советской торговле». Годы были 90-е, когда инженеры, математики и все прочие «высоколобые» должны были как-то выживать. Надо было просто на что-то жить, где-то жить, как-то жить. Покупка машины воспринималась как признак очень высокого достатка. А по помойкам уже начали появляться первые бомжи, нищие и пенсионеры. Поэтому, второй лидирующий принцип сформировался как: «обеспечить нормальный достаток и счастливую старость». Ну а третий, который сформировался по совершенно личным причинам, описывать которые здесь не уместно, выкристаллизовался как «мы не торгаши, мы высокотехнологичная ИТ компания».

Хорошие принципы? Кто ЗА – поднимите руки. Поднимайте, поднимайте, нет ни чего плохого в том, чтобы быть высокотехнологичной ИТ компанией, которая обеспечивает владельцам достаток и счастливую сытую старость и при этом обеспечивает покупателям место, куда можно прийти, все посмотреть, все потрогать. Но задайте сами себе вопрос, надо ли такой компании быть большой? Надо ли ей расти? А, в общем… нет. Ей надо расти ровно с такой скоростью, чтобы не попасть в капкан «что не развивается, то умирает». Больше – не надо. Будет ли эта компания внедрять какие-то инновации, открывать новые направления, рисковать? Ни при какой погоде! Кто же рискует счастливой старостью! Это дышало и дышит в каждой клеточке компании. «Step by Step!». «Мы не пролетарии, нам есть что терять». «Мы успеем в последнюю дверь последнего вагона». Эти, многократно озвученные лозунги, казалось, навеки впечатались в стены штаб-квартиры. Может ли такая компания, к примеру, отказаться от открытия традиционных магазинов и использовать возможности Интернета или технологии вендинга и постматов? Нет, потому что «все на прилавке, где тебе улыбаются и предлагают все купить». Она обречена оставаться местечковой компанией среднего размера и все совершенствовать и совершенствовать свои технологии, отшлифовывать выкладку. Как если бы завод извозчичьих пролеток в эпоху появления автомобилей вкладывал все ресурсы в изобретение нового лака, применение красного дерева и рессор из дамасской стали.

Где-то, еще в начале пути, один из соучредителей, с криком «не так надо строить бизнес, я сделаю бизнес правильно и вынесу вас с рынка» ушел из компании, забрал свою долю и открыл компанию-конкурента. Так сказать «свой рай с блэкджеком и шлюхами». Какой был у ЭТОЙ компании лидирующий принцип? «Обогнать конкретную компанию». Вот этот принцип уже намного хуже. Потому что из него вытекает масса неприятных вещей. Чтобы кого-то обогнать, надо заниматься тем же самым. Я не могу обогнать шахматиста в катании на горных лыжах. Поэтому эти компании оказались похожи до смешения, до фирменных цветов и выкладки товара. Покупатели их постоянно путали и звонили не туда. Во вторых, обгонять – можно и нужно, но обогнать – нельзя. Потому что исчезнет цель, а жизнь без цели – это смерть. Попробуйте как-нибудь бежать вперед, при этом глядя через плечо назад и стараясь не бежать слишком быстро, а предугадывая, куда побежит преследователь, чтобы не слишком от него отрываться. Это же сколько сил надо?! И сил не хватило, компания пару лет назад была продана.

Лидирующий принцип – очень мощная вещь. Я знавал компанию, которую создал мужчина, чтобы удержать женщину. Жениться он тогда был не готов, но потерять такую женщину было бы просто преступлением. И он предложил ей компанию на двоих. Основная цель компании, для которой она создавалась, разумеется, совершенно не осознанно – удерживать вместе. Как лучше всего удержать людей вместе? В окопе! Спина к спине! Они давно были муж и жена, у них куча детей, а фирма, по-прежнему, шла к свой цели. Совершенно мистическим образом находя на свою голову неприятности. Когда они это, наконец, осознали, они ее просто закрыли к чертовой матери. И открыли две новые. Каждому по фирме. И проблемы исчезли.
Я знал компанию, которая создавалась для кучи вещей, в том числе, чтобы «какая-нибудь маленькая денежка капала». Компании уже лет пять, но денежка, по прежнему, маленькая. Что ни делай. Был дешевый офис – маленькая денежка. Вздорожал в три раза, думали все, кранты. Ан нет, какие-то клиенты появились…в результате, маленькая денежка. Дали рекламу, клиентов стало много, вычли расходы… осталась маленькая денежка. Убрали рекламу, не стало расходов, часть клиентов ушла… осталась маленькая денежка. Лидирующий принцип не так просто поменять.

Поэтому, лучше четко осознавать, для чего НА САМОМ ДЕЛЕ, ты создаешь свою организацию.

Продолжение вы можете прочитать в книге Олега Вайнберга "Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле?"